1999年，《財富周刊》刊登一篇名為《CEO失敗的根本原因》的文章。文章指出，70%企業(yè)失敗的原因，在于戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的錯誤。2003年以后，在全球范圍內(nèi)，包括一些理論界和實務界，掀起了一門新的管理科學熱——戰(zhàn)略執(zhí)行新科學。

戰(zhàn)略執(zhí)行新科學的研究重點，如何將集團發(fā)展的總戰(zhàn)略更好地貫徹落實到下屬的每個部門和員工之上，意在避免戰(zhàn)略執(zhí)行流于形式，無疾而終。

中國集團型企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行往往遭遇尷尬，常常淪落為虛務、難以閱讀、鎖在文件柜的文件，原因就在于集團戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問題。

【案例】

一次失敗的戰(zhàn)略轉型

深圳某集團企業(yè)的組織架構分為三層，第一層是控股集團，其職責是負責集團的戰(zhàn)略投資、整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向以及重大投資項目管理。第一層下面分為三個二級子集團，分別是電器集團、房地產(chǎn)集團和金融集團，總稱為“產(chǎn)業(yè)集團”，其主要功能是運營管理。產(chǎn)業(yè)集團下面包括采購中心、研發(fā)中心、營銷中心以及負責生產(chǎn)制造的分公司。

2002年底集團總結大會上，電器集團的董事會制定了一個關于集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標——成為中國電池行業(yè)的龍頭老大。為實現(xiàn)這一目標，集團必須在2003年完成戰(zhàn)略轉型。原來，電池市場分為A、B、C三類，A類市場是為國際大客戶的OEM，如摩托羅拉、三星等做配套；B類市場是為國內(nèi)大客戶的OEM，如中興通訊、TCL等做配套；C類市場是國內(nèi)的批發(fā)市場，其中，電器集團的主營業(yè)收入的80%來源于第三類市場。所謂的戰(zhàn)略轉型就是將市場份額的80%轉移到A類和B類市場上。

該電器集團的前身是一所科學研究院，有著強大的研發(fā)資源，其產(chǎn)品的安全性和質量在業(yè)內(nèi)都名列前茅。但是在C類市場中，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢根本無法顯現(xiàn)。A類和B類市場對產(chǎn)品的品質要求極高，恰好可以體現(xiàn)集團產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。對此，集團的董事對2003年的戰(zhàn)略轉型信心百倍。

集團第三層級對董事提出的新的戰(zhàn)略轉型卻不盡認同。營銷中心的總監(jiān)認為，作為集團總裁應該務實些，企業(yè)管理應以市場和客戶為導向，而不是盡弄一些虛無、花哨的目標。在2003年，營銷部的職工沒有圍繞董事提出的戰(zhàn)略轉型來做，而是將如何在現(xiàn)有的低端市場里面，提高市場占有率作為工作的重點。研發(fā)中心在2003年，仍然將如何降低產(chǎn)品成本作為工作重心，而不是響應集團戰(zhàn)略轉型號召，圍繞客戶結構的調整，提升產(chǎn)品的質量和性能。

由于第三層在實際工作操作中與集團董事的戰(zhàn)略政策相背而馳，不久之后，公司董事宣布2003年集團戰(zhàn)略轉型失敗。

該電器集團的績效評價和酬薪分配模式是單一的提成制，個人的收入和集團的營業(yè)收入掛鉤。在這種戰(zhàn)略績效分配模式下，個人關心的是如何提高營業(yè)收入，以增加自己的收入，而不是集團總的戰(zhàn)略目標，這必然會導致集團戰(zhàn)略轉型的失敗。

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行通過戰(zhàn)略績效管理引導出來，有什么樣的戰(zhàn)略績效管理體系，就會有什么樣的員工執(zhí)行力。如果該電器集團的在設計績效評價制度時，除了營業(yè)提成外，增加一些其它的指標，如AB類客戶銷售收入比重、國際市場銷售收入比重、盈利性產(chǎn)品的銷售收入比重等等，將個人利益與集團利益對接起來，就會避免戰(zhàn)略執(zhí)行力不到位的情況。

公司管理的終極目標是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略統(tǒng)一，管理的本質都是為了提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，以確保公司戰(zhàn)略最終實現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行力的構成要素

目標與責任

目標與責任主要從構成層面與構建體系進行分析。

構建層面。戰(zhàn)略執(zhí)行力的目標與責任分為兩個層面：第一，組織層面的目標，即一個公司或部門的戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)這些戰(zhàn)略的關鍵路徑。第二，部門層級和個體層級的績效目標。

構建體系。目標與責任的構建體系分為三個方面：

第一，公司戰(zhàn)略規(guī)劃。集團和企業(yè)高層的首要責任是設計整個集團的發(fā)展藍圖，或是將公司戰(zhàn)略意圖有效地傳達給分子公司。

第二，組織績效管理、評價。

第三，員工績效管理、評價。公司部門負責人的首要任務是將公司戰(zhàn)略意圖轉化為內(nèi)部員工每一天的工作，即構建員工績效管理體系。

愿力

愿力是指如何激發(fā)員工的工作熱情，將個人利益融入集體利益之爭，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而奮斗。

戰(zhàn)略執(zhí)行愿力包括三個構成體系：

第一，薪酬激勵機制。即如何將分配制度與公司目標責任相鏈接。

第二，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在發(fā)展的同時，要創(chuàng)造機會讓員工得到同步發(fā)展。

第三，企業(yè)文化建設。企業(yè)文化理念和工作氛圍會在無形之中影響員工的執(zhí)行愿力。

能力

戰(zhàn)略執(zhí)行能力分為組織層面的能力和個體層面的能力。

組織層面能力。組織層面的能力，通過組織管控的模式+組織流程的優(yōu)化+組織架構體系的設計共同完成。

個體層面能力。員工能力體系的構建，通過崗位分析能力、素質模型管理以及招聘和培訓體系的建設完成。其中，崗位分析解決員工能力的標桿問題，招聘與培訓體系解決現(xiàn)有員工和能力標桿之間的差距。

在戰(zhàn)略執(zhí)行力體系中，企業(yè)的目標與責任處于首要位置，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織績效管理與評價以及員工的績效管理與評價統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略績效管理”，決定企業(yè)目標與責任體系的構建。

2.傳統(tǒng)財務指標考核的局限性

很長時間以來，歐美企業(yè)都在用單一的財務指標考核企業(yè)績效。傳統(tǒng)的財務指標考核存在局限性，主要表現(xiàn)在四個方面：無法評估未來的績效表現(xiàn)、忽視企業(yè)長期利益、忽視企業(yè)整體競爭力、無法全面反映整體的組織績效。

無法評估未來的績效表現(xiàn)

財務指標無法評估未來的績效表現(xiàn)。企業(yè)管理強調事前、事中和事后的控制。使用單一的財務指標考核企業(yè)績效，集團總裁最后看到的只是公司的財務數(shù)據(jù)，是既成的事實，而忽視了企業(yè)營業(yè)前、營業(yè)中的一些指標。

忽視企業(yè)長期利益

單一的財務指標評價體系會導致經(jīng)理人關注短期財務行為，忽視企業(yè)長期利益

【案例】

A醫(yī)院績效評價體系的弊端

A醫(yī)院的戰(zhàn)略定位是建設綜合化的醫(yī)院，醫(yī)院內(nèi)所有的科室齊頭并進，共同發(fā)展。該醫(yī)院在績效分配制度上采取經(jīng)濟承包責任制，各個科室員工的收入和科室利潤掛鉤。隨著A醫(yī)院的發(fā)展，這種單一的財務指標評價體系的弊端逐漸顯露出來。

首先是人才危機。對于一所綜合性大醫(yī)院來說，醫(yī)療團隊的建設至關重要。A醫(yī)院每年都會從全國知名醫(yī)學院引進人才，分配到各個科室之中。但是因為新來的人會分走科室的一部分利潤，導致各個科室都竭力排斥和反對新晉人員。

其次是腦體倒掛。A醫(yī)院的骨外科技術在全國具有很高的知名度，很多患者慕名而來。實行經(jīng)濟責任承包制之后，一個骨外科的護士一月的收入比其他科室的主任醫(yī)師還高。導致醫(yī)院很多醫(yī)師的不滿與離職。

再次是醫(yī)療成性。由于各個科室追求單一的經(jīng)濟指標，很多醫(yī)生給患者多開藥、開貴藥，并且過度醫(yī)療，出現(xiàn)醫(yī)療成性的問題。

A醫(yī)院員工過度看重眼前利益，忽視了醫(yī)院長遠的戰(zhàn)略利益，這是單一的財務指標評價體系的弊端之一。

忽視企業(yè)整體競爭力

如果企業(yè)高層僅僅關注財務指標，可能會導致企業(yè)整體競爭力的下降。虛假的財務指標的增長，背后掩蓋的可能是企業(yè)整體競爭力的下降、品牌知名度降低、客戶滿意度下降和產(chǎn)品退貨率升高等。如果這些潛在的危機得不到及時解決，最終就會造成企業(yè)整體財務指標的下降。

無法全面反映整體的組織績效

單一的財務指標考核無法全面整體地組織績效，因為短期財務指標的獲取可能以犧牲企業(yè)戰(zhàn)略利益為代價。

要點提示

財務指標考核的局限性：

① 無法評估未來的績效表現(xiàn)；

② 忽視企業(yè)長期利益；

③ 忽視企業(yè)整體競爭力；

④ 無法全面反映整體的組織績效。

3.平衡計分卡理論的四個考核指標

單一財務指標體系的局限與弊端越來越被世人所認同，1990年美國哈佛大學教授羅伯特·S·卡普蘭和復興戰(zhàn)略管理咨詢公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓提出了一種全新的績效評價工具——平衡計分卡，希望找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式。直至今日，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，改變了企業(yè)以往只關注財務指標的考核體系的缺陷。

財務類指標

在平衡計分卡中，績效評價體系不再僅僅涉及財務指標，還包括與財務有關的各項指標，例如，投資回報率、現(xiàn)金流量、盈利率和利潤等。

客戶類指標

平衡計分卡中的客戶類指標是指與市場和客戶有關的一些評價指標，例如，客戶滿意度、市場份額、用戶數(shù)量和平均用戶收益等。

內(nèi)部運營類指標

內(nèi)部運營類指標指的是企業(yè)內(nèi)部流程運作，例如，安全事故率、工程項目完成周期率、工程項目質量和返工率等。

學習發(fā)展類指標

學習發(fā)展類指標也稱為“學習成長類指標”，包括新業(yè)務服務收入、內(nèi)部員工滿意度、部門協(xié)作滿意度和員工收入等。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。