績效評估的一般工具與方法

　　從評估內(nèi)容設計的角度看，績效評估有如下幾種常用的工具：

　　(1)強迫選擇表(Forced-Choice Scales，F(xiàn)CS)。它要求考評者從以四個行為選擇項為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項，其中兩個是描述涉及優(yōu)點，其他兩個涉及缺點，考評者不知道什么樣的選擇項能得高分。這種評估工具使評估者的主觀性受到控制，從而保證評估的客觀性。但考評者很難按照自己的意愿去把握對雇員考評的結(jié)果，同時也不能讓雇員在考評中產(chǎn)生自我激勵，因為雇員不知道各個選項的分數(shù)差異，無法對自己的工作表現(xiàn)提供自我強化的反饋。

　　(2)圖表評分表(Graphic Rating Scale，GRS)。這種工具較為常見。首先確定一批與工作和個人特征相關的因素，如工作質(zhì)量、技術(shù)性知識、溝通技巧、合作精神等，評估者將這些因素逐一考慮，并給被評估者打分。這種工具的開發(fā)和使用都很省時，適用面廣，可應用在從高級主管到基層雇員的所有員工；但它所提供的深層信息較少，不能為雇員的發(fā)展評估提供明確的方向。

　　(3)行為鎖定評分表(Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS)。它向評估者直接提供了具體行為等級與評估標準的量表，并且讓評估者評估時針對每個評估標準的評判結(jié)果提供有關或相關行為表現(xiàn)的原始記錄，作為自己或他人檢查評定的備查證據(jù)。該評分表使工作績效的評價標準更為明確，從而使績效的計量更為精確，其內(nèi)容效度和可信度較高。另一個優(yōu)點是給雇員提供其所需的改進信息和強化性反饋結(jié)果，有利于對雇員的激勵和績效輔導。由于BARS所列示的關鍵行為或事件存在一定的局限性，因而評估者有時很難確定把所觀察到的行為歸屬哪一個合適的特定標準維度，在選擇合適分值時也出現(xiàn)同樣的情況。另外，在評估期間，要讓主管每天對下屬的行為表現(xiàn)進行記錄是一個相當繁重的工作。

　　(4)行為觀察表(Behavioral Observation Scales，BOS)。與BARS不同的是，它通過觀察雇員的行為，用統(tǒng)計分析找出那些最能區(qū)別績效高雇員和績效低雇員的行為，以此建立評估表的指標體系。在使用BOS時，評估者通過指出雇員表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。BOS減少了評估者判斷受評者行為的主觀性和評分時遭遇到的選擇項的含糊性，在評估信度和效度相關性方面得到大大提高。它要求評估者對被評估者做出全面的評價，其評估準確性也會提高。對雇員來說，BOS的建立有著雇員們的間接參與，鼓勵主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點進行有意義的討論。BOS給予清晰明確的反饋，并與具體目標相結(jié)合，引導或確保員工的行為變化朝著與組織目標相吻合的方向發(fā)展。BOS的缺點是在設立評估指標時，統(tǒng)計方法上的限制使大多數(shù)公司(尤其是員工人數(shù)較少的公司)不能運用統(tǒng)計分析，因而在設置指標時，其評估信度和內(nèi)容效度不高，而且耗費時間較多。

　　績效評估方法從評估信息資源的角度來分，有以下幾種評估方法：

　?、匐p向評估法。它是指評估和信息反饋可以雙向流動，其特點是主管和下屬站在相同的位置上，通過建立一種合作精神，下屬的信息使主管獲得有關他們工作情況的反饋，而主管也對下屬做出工作表現(xiàn)的評價，幫助他們提高工作績效。雙向評估法的優(yōu)點是可以采用非正式的方式進行，在互動過程中傳遞評估信息，將傳統(tǒng)的單向績效討論變成了主管和下屬的共同協(xié)作，從而使雙方都得到提高和受益。但評估效果很大程度上取決于主管在其中扮演的角色，它要求主管以虛心、務實和寬容的態(tài)度對待下屬的評價，要有良好的交際能力，能與下屬進行坦誠的交流和溝通。

　?、?60度評估法。傳統(tǒng)的績效管理方法強調(diào)完成主管要你完成工作的重要性，上級的評價固然重要，但雇員的績效不應集中體現(xiàn)在對上級負責，與同事和顧客之間的關系也影響著個人和組織的績效。顧客既包括組織外部顧客，也指公共部門中接受上級雇員所提供的服務的雇員(即內(nèi)部顧客)。360度評估法擁有更多的信息渠道，變單一的評估意見為多元評估意見，從各個側(cè)面反映雇員的績效，體現(xiàn)了公正性，限制單個評估者的主觀偏見。實施這種評估法的難度在于要收集、匯總多個渠道來源的評估信息，同時要求在評估過程中各方都保持良好的溝通使信息能暢通無阻地到達信息收集者手中，因而導致評估成本很高，并可能出現(xiàn)信息過載而使?jié)撛诘闹匾答佇畔⒈辉u估者忽略。

　　③目標管理法。其評估過程的焦點落在工作績效上，評估者與受評者一起設立績效目標并取得共識，在目標實現(xiàn)的過程中，評估者幫助和培訓受評者，給予他們一定的自由度；在評估的后期，雙方就績效目標的完成情況和存在的問題進行討論，焦點在于尋求解決問題的方法和提出下一階段的績效目標，受評者應如何改善和發(fā)展自身的能力來實現(xiàn)新目標。受評者的參與使其工作積極性得到提高，而且使個人的發(fā)展目標與組織目標相統(tǒng)一；將其獎賞與目標的實現(xiàn)情況相聯(lián)系，使雇員更多的自身利益與組織的重要利益相連接。但這種方法忽視了其他與工作相關因素的考慮，如工作中的合作精神、有些工作的績效不能以目標的變化來衡量，工作中的不可控因素。而且片面強調(diào)績效結(jié)果本身可能會導致在目標設置時的短視行為，也缺乏明確的行為標準來引導和開發(fā)受評者。

　　④評價中心法。它是評價管理有效性的一種標準的非現(xiàn)場的模擬評估方法，包括公文處理、模擬經(jīng)營和無領導小組討論。評價中心法的優(yōu)勢在于讓多個受評者在標準化的條件下同時做同樣的事情，避免使用不同的標準而產(chǎn)生評估隨機性，其評估信度和預測效度也較高；并且操作方便，可用于考核一般的能力和特殊技能?？墒且阅M測試而非實際工作的績效表現(xiàn)作評估基礎可能會引起受評者的反感和不滿。另外，評估者由于不了解受評者實際工作情況和工作環(huán)境，可能出現(xiàn)評價高的受評者實際的績效表現(xiàn)一般的情況。